蒋怡/中小律师事务所发展之我见

  文/蒋怡

       纵观杭州市律师事务所发展之路，中小律师事务所一直是大量存在和逐年增长的。诚然大型律师事务所是行业的风向标，但中小律师事务所更是杭州律师行业的主体模式，中小规模律师事务所的发展对整个律师行业的持续、科学与良性发展具有重要意义。

       一、中小律师事务所所处的困境。

        1．业务杂而不精。目前很多中小律师事务所是“全能型”律所，律师也是“万金油型”律师，律所更多考虑的是有案子做就行。在业务类型方面，中小律师事务所基本以诉讼业务为主，非诉业务占比不多，客观的讲，中小律师事务所在非诉业务方面所占优势不大（专业事务所除外），比如政府部门和大型国企是通过竞争性磋商方式确定法律顾问，首要条件就是看律所的规模和团队能力，而这恰恰正是中小律师事务所的软肋。

       2、专业化分工不明确。面对激烈的法律服务市场竞争，每个中小律师事务所都有专业化的急需。虽然一些律所不同程度的对外宣称专业方向，但迫于生存压力和团队能力，也只是做个架子而已；极少数律所在坚持专业化发展，也存在专业领域过宽、过杂的现象。选择专业化就要舍弃自己熟悉的某些业务，甚至要忍受短期内业务下降的痛苦，这一舍一弃，貌似简单，但实施起来极其不易，需要全体合伙人的同心同力和薪酬制度的保障。

       3、事务所管理落后。中小律师事务人数为10人左右的居多，管理人员多由主任或合伙人无偿兼任，而主任和合伙人往往是事务所的创收主力，在管理与业务创收两不兼顾的情况下，往往被忽视的就是管理。我在担任纪律惩戒委员会的委员期间，发现出现投诉问题的事务所往往在管理上存在缺失、放任自流，甚至于存在根本没人管理的可怕现状。管理薄弱的问题长期积累下来，必然造成了负面效应的出现：一是人员关系松散，没有凝聚力。由于律师先天就具有个人奋斗的特点，中小律师事务所的律师接案和办案全靠个人的能力，律师和律师之间关系较为松散，合作关系不紧密，甚至有相互不认识的情况出现。在投诉案件的处理中，个别律师只有开发票和盖公章才去律所，律所管理极其混乱。二是青年律师生存难，流动性大。随着司法考试通过率的提高和应届大学生考试资格的放开，可以说律师行业的准入门槛并不高。社会大众普遍认为律师是个高收入的行业，越来越多的年轻人跨入这个行业，一旦跨入才发现“理想是丰满的，现实是骨感的”，更多的案件资源被牢牢的掌握在老律师手上，无案无收入，自生自灭，还不如无法律职业资格证的法律工作者；一些聪明能干的青年律师也会迅速崛起，一旦羽翼丰满就向往到大所发展，希望借助大所的平台和资源帮助自己再上一个台阶，于是乎中小律所好不容易培养的后备力量不断流失，以致事务所发展后力不足。三是制度建设不足，自律性差。很多中小型事务所也制定了一定的规章制度，但往往是挂在墙上，缺少有效的执行。律所的管理工作主要靠行政主管或内勤人员负责，而毫无法律背景的行政人员缺乏对行业的了解，对律师的管理很难到位。比如，杭州市律协针对律师会见违规问题曾三令五申，并发文到每个律所要求组织学习，但个别律所连业务学习制度都没有，更不要说律师执业纪律的学习，导致违规事件屡禁不止。

       4、事务所缺乏营销理念。

       案源不足，业务量少，市场竞争激烈，是中小型律师事务所发展中遇到的主要压力。开拓市场、增加案源成为各个律所的头等大事。就整体情况来看，律师行业的业务饱和度相对充足，但近半数律师事务所的业务仍显不足。根据近几年的数据显示，高端业务向大型所集中的趋势明显。规模化、专业化的大所，在非诉讼领域竞争优势明显。同时，法律服务市场也不是由律师们独霸，基层法律工作者、公民代理、企业法律顾问等其他主体也都在以不同的形式提供法律服务，客观上也加剧了生存竞争。只要有市场行为，就会客观上存在营销，但对于律师事务所来说，由于其执业的个体化和服务的人身依附性，多半律师是在靠个人资源，以个体户方式在开拓业务，开拓方向、手段都较为随意，普遍缺乏统一的市场行为，更缺乏有针对性的营销策划，市场战略就更别提了。

       我相信，上述的困境是中小律师事务所都会遭遇和思考的。每个中小律师事务所都会有长远发展的目标，但在低收入、高成本等重重压力下，没有推行计划以达成目标的实力，事务所主任或合伙人也很难有推行的魄力。那么，我们是不是可以寻找更接地气的对策或途径呢？ 

 

       二、中小律师事务所的发展之对策。

       1、推进中小律师事务所的专业化建设。

       律师专业化分工是市场经济发展到一定程度的客观需要，通过专业化分工，律师专业素质将得到大幅提升，形成专业优势，在相关领域中取得较强的竞争力，从而获得更多、更好的客户和业务。专业化建设的益处不言而喻，在此不必累述。

       完全意义上的律师专业分工中律师不得跨部门办案，但在实际操作层面上，律所在没有业务量保证的情况下，要求某个律师放弃其他领域的业务是很难推行的，而业务量的保证又需要律师先花费大量的精力专注某个专业，有了投入才有产出，这两者的关系在某种程度上来讲可以说是矛盾的。

       我认为，专业化分工切不可一蹴而就，而应是循序渐进。律师专业分工的实施步骤可根据具体情况灵活确定，允许在实行专业化分工的初期混业，待条件成熟后再逐步到位。

       首先，中小律师事务所进行专业化建设，大可不必确定很多的专业方向，事实上也没有这么多人力和物力。中小律师事务所应对所内律师的知识结构、业务能力、影响力等进行认真分析，并结合自身所拥有的社会资源来确定重点发展的专业方向，有所侧重的推进专业化建设，这样更有可能成功打造出自身专业品牌。

       其次，律师事务所在选择专业化方向及进行专业分工时，更应有前瞻性。律所应对法律服务市场的供需状况进行调查分析，找到法律服务市场中的“蓝海”，整合律所资源在该领域迅速占据优势地位。例如，新三板业务在2012年及之前一直不温不火，2013年开始崭露头角，有的律所注意到这一块的法律需求，及早的组建专业团队积累办案经验，并与券商形成良好的合作关系。2015年随着股市进入牛市，新三板上市企业达到井喷状态，这些律所正是凭借着之前积累的办案经验及与券商的良好关系，取得了骄人的业绩。

       再者，确定了专业化方向，就必须设置与专业化建设相适应的管理制度，否则专业化道路就走的不长久。这些制度应该涵盖了案件质量管理制度、分配制度、学习讨论制度、后勤保障制度、信息平台支持制度等。其中学习讨论制度，针对律师系统学习专业知识，撰写有关热点难点问题的论文、参加专业论坛等可指定强制性规定，确保取得较强的竞争力；分配制度中事务所主任或团队负责人应提供保障机制，在专业化建设的前期，团队的投入与产出肯定不是正比，单凭激情和意愿是无法维系的，而通过保障机制可以保障团队律师的凝聚力， 当然保障机制的设置应与律师的个人贡献相挂钩，考评的指标也应是多元化，而绝非仅看业务收入。

       2、推进中小律师事务所的特色化建设。

       说到“特色化”，很多人会把特色化等同于专业化，但我认为特色化的范畴显然更广、更大。中小律师事务所的业务类型往往是传统型业务，造成律所和律所之间需要抢案子抢客户，甚至靠低价竞争。有的优秀律所注重对传统业务做精做细，比如为法律顾问单位提供法律服务，律所不再不局限于审合同、打官司、做培训等常规动作，开发了很多延伸的法律服务产品，让自己的法律服务不断增值；但就审合同这一环节上，合同的接收、合同的修改、合同的反馈、后续的跟踪，全部设置了详尽的服务流程和规范，让客户感受到超值的法律服务，试想这样的客户谁能抢的走？这样的客户每年能不增加法律顾问费吗？再比如，有的中小律师事务所扎根于某个行政区域，熟悉行政区域内的区情和单位，以点为切入口深挖客户，牢牢占据该区域内的市场份额。

       3、推进中小律师事务所的团队化建设。

       目前市场的规范化运作中，对法律服务的需求越来越细分，以前大一统的法律服务模式已经不能适应当前市场的需求。例如一个企业的经营涉及合同管理制度、人力资源管理、知识产权体系的构建等等之类法律服务需求。在逐渐细分的法律服务面前，以前以一个律师服务一个单位、一个项目的法律服务方式已经不能满足市场对经营主体的需求。

     此外，一个单打独斗的律师发展到一定阶段，往往会身感疲惫，忙于对现有的市场的应付，根本无暇挖掘和拓展律师服务市场需求，这就需要一个相对稳定的团队来共同完成。团队中有的人负责招揽业务，有的人负责业务承办，有的人负责外界关系的维护，发挥团队中每个人的长处，达到1+1＞2的效果。

    当然有了组建团队的意识，如何组建和管理团队，更是一门学问。当然基本的原则就是管理模式和律师事务所发展相适应。事务所主任一定要对人的需要和所的发展需要做好研究和掌控，明确各自人员的位置。典型的模式一般由一名合伙人、两名执行律师及数名律师助理搭建的金字塔模式。对于合伙人律师来讲，光应意识到光靠自身努力已经不够，更需要带动团队一起去努力，通过人才培养、文化氛围、分配机制积聚人心；对于执行律师来讲，一般是执业3年以上，有一定的技术、经济、资源基础但需要进一步发展的律师，对其政策是严格日常管理，以免出现违规，通过奖惩制度，调动其工作积极性。

      4、推进中小律师事务所的品牌化建设。

      律所品牌形象的建立一直以来没有得到足够的重视；律师事务所一般在律所文化和品牌方面甚少投入，甚至不作投入，不想投入；大多数律师事务所局限于自身的管理模式，无法形成建立品牌形象的统一意识，无法进行投入和实际运作，这实际上就是律师事务所无法打造品牌形象的根本原因。我们会注意到律师行业的流动性比较大，甚至个别律师转所的原因仅仅是因为下家的提成比例高一点点。我认为，之所以优秀人才走出去，优秀的人才又吸引不过来，其中一个重要原因就是事务所的品牌不具有吸引力，说的更直白的就是律所品牌不能为律师带来案源或在客户面前加分。于是乎，很多律所演变成了农贸市场，只有名称没有品牌，只有利益没有合作，只有约束没有支持，律师则自然演成了租赁摊位的个体户。

    律师事务所的市场营销可以涵盖：市场分析、服务定位、形象的策划宣传、客户的发展渠道，其中市场分析是基础，客户定位是关键，策划宣传是途径，渠道建设是目标。律师的营销应重在扩大影响力，搭设平台，增加机会。我认为可以从以下几方面着手：一是加强律所文化建设。文化看不见、摸不着，却是一个组织的核心和灵魂，对内体现为凝聚力，对外体现为战斗力，对社会体现为影响力。事务所网站、微信公众号、所刊都不失为很好的载体，通着这些载体向社会大众展示律所的理念、服务宗旨、所徽和律师风采，从而增加律所文化的积淀。二是通过新闻媒体加大宣传力度，介绍本所律师的专业特长。三是参加社会各界组织的社会活动，扩大社会影响。杭州有一批律师活跃在人大、政协、民主党派的舞台上，利用自身的专业知识参政议政、献言建策，得到了各相关部门一致的认可，增强了律所和律师个人的知名度。

 

     在律师事务所发展的不同阶段，同一个律师事务所会遇到不同问题；在律师事务所发展的同一阶段，不同的律师事务所也会遇到不同问题。中小律师事务所要发展、要管理，就一定要与时俱进、坚持创新，律师事务所只有在思考中前进，才能取得长足的发展。

 

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